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Análisis: Supply Chain Management. Mitos y Realidades
Enviado el Domingo, 28 mayo a las 21:13:45 por sabin
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Octubre-Diciembre 2004
No. 5 Año 2
Por Cristina
Gigola, Departamento de Ingeniería Industrial y Operaciones del Instituto Tecnológico Autónomo de México.
¿Qué
es Supply Chain Management? ¿Es un concepto nuevo? y si es así,
¿en qué difiere de los enfoques administrativos tradicionales?
En 1997 Bernard Lalonde escribe un artículo titulado Supply Chain
Management: Myth. or Reality? [1] y concluye que se trata
de un nuevo modelo de administración, la nueva realidad en los negocios.
Siete años después, cuando el término se ha vuelto tan
popular en el ámbito empresarial y académico, encontramos que
detrás de este concepto hay ciertamente realidades, pero también
algunos mitos.
Supply Chain Management. Mitos y Realidades
Por Cristina
Gigola, Departamento de Ingeniería Industrial y Operaciones del Instituto Tecnológico Autónomo de México.
 ¿Qué
es Supply Chain Management? ¿Es un concepto nuevo? y si es así,
¿en qué difiere de los enfoques administrativos tradicionales?
En 1997 Bernard Lalonde escribe un artículo titulado Supply Chain
Management: Myth. or Reality? [1] y concluye que se trata
de un nuevo modelo de administración, la nueva realidad en los negocios.
Siete años después, cuando el término se ha vuelto tan
popular en el ámbito empresarial y académico, encontramos que
detrás de este concepto hay ciertamente realidades, pero también
algunos mitos.
El término, conocido en lengua hispana como Administración de
la Cadena de Suministro, aparece por primera vez en la literatura al principio
de los 80"s [2], describiendo un enfoque alternativo de administración
logística o administración del flujo de materiales, basado en
estrategias ínter organizacionales, con objetivos comunes y medidas de
desempeño globales, contrario al enfoque tradicional por áreas
funcionales.
¿Se trata realmente de un concepto nuevo? En 1958 Forrester [3]
muestra, a través de una simulación, el efecto de las decisiones
unilaterales en el desempeño global de la empresa; establece, mediante
la dinámica de sistemas, que "el éxito de la empresa depende
de la interacción entre los flujos de información, de materiales,
de dinero, de mano de obra y de equipo, dentro de la empresa y entre la empresa
y sus mercados, su industria y la economía nacional". Forrester
concluye que los sistemas complejos en los que intervienen fuerzas e intereses
diversos presentan un dinamismo generador de errores, inexactitudes y volatilidad
en la información que no puede ser analizado únicamente desde
una perspectiva administrativa unilateral, requiere ser observado en su totalidad
con un enfoque sistémico.
¿Cuál es la relación del efecto mostrado por Forrester
con lo que conocemos hoy día como Administración de la Cadena
de Suministro?
La Cadena de Suministro es el conjunto de organizaciones e individuos involucrados
en el flujo de productos, servicios, dinero y la información relacionada,
desde su origen (proveedores) hasta el consumidor final. Se trata de un modelo
conceptual que integra todos los procesos ligados a proveedores, plantas de
manufactura, centros de almacenamiento, distribuidores y detallistas con el
objeto de que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas,
en los lugares y en tiempos correctos, con rentabilidad para todas las entidades
involucradas y cumpliendo con los niveles de servicio requeridos para satisfacer
al consumidor final.
La Administración de la Cadena de Suministro consiste entonces en planear,
instrumentar y controlar eficiente y efectivamente estos flujos, en y entre
los componentes de la cadena. Pero la cadena es una red compleja y dinámica
de instalaciones, organizaciones e individuos, con objetivos distintos y generalmente
en conflicto: bajo costo unitario de producción, niveles de servicio
altos, poco inventario. La forma más sencilla de obtener bajos costos
unitarios es produciendo en lotes grandes, lo que resulta en períodos
con altos inventarios si la demanda no es estable; con lotes pequeños
se puede caer fácilmente en desabasto en demérito de los niveles
de servicio. El reto es sincronizar la demanda con la oferta para encontrar
un balance entre estos objetivos; cuando algún miembro de la cadena produce
o adquiere más allá de la demanda real o reduce demasiado su inventario
intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el efecto. Se requiere
entonces integración dentro de la firma, colaboración entre las
organizaciones y sincronización de todo el sistema para lograr flujos
de productos e información sin interrupción, sin cuellos de botella.
Es importante notar que el consumidor final forma parte de la Cadena de Suministro;
la demanda del consumidor final es el motor de la cadena y ésta no sólo
depende del precio o de la disponibilidad del producto sino también del
mercado y la economía en su conjunto.
Podemos concluir entonces que el objetivo de Supply Chain Management es
controlar el efecto Forrester, o efecto látigo (Bullwhip Effect)
[4] como lo conocemos hoy día, que es la distorsión
de la demanda observada por los componentes de la cadena de suministro que están
más alejados del consumidor final. De allí que son las grandes
empresas detallistas quienes han implementado con mayor éxito este modelo;
al estar en contacto directo con la demanda del consumidor final, logran sincronizar
oferta y demanda a través de alianzas colaborativas con los productores.
WallMart y P&G son un ejemplo de ello. Mediante la información
generada en el punto de venta y compartida entre cliente y proveedor, estas
empresas logran reducir inventarios sin menoscabo del nivel de servicio. Es
tan importante el conocimiento de la demanda real del consumidor final que,
aún disponiendo de sistemas de información desde el punto de venta,
la cajera pregunta -¿encontró todo lo que deseaba? y registra
nuestra respuesta, a mano, en una libreta (¿en la era de la informática?)
porque el sistema registra lo vendido pero no necesariamente lo que se deseaba.
La popularidad de este concepto ha manifestado un crecimiento sostenido desde
los inicios de la década pasada, tanto en el ámbito empresarial
como en el académico. Prueba de ello es que en la conferencia anual de
1995 del Council of Logistics Management (CLM), la mayor organización
de profesionales en logística de USA, el 13.8% de las sesiones registró
en su título el término Supply Chain, para 1997 el porcentaje
aumentó a 22.4% [5] y para la conferencia de 2004 a
40%. El mismo CLM ha decidido cambiar su nombre por Council of Supply Chain
Management (CSCM) para 2005. Es frecuente encontrar programas completos
o materias en este tema en los programas académicos en Administración
e Ingeniería Industrial. Muchas empresas cuentan ya con un Administrador
de la Cadena de Suministro en su organigrama.
Realidades
Este interés creciente por adoptar el modelo de Cadena de Suministro
se debe primordialmente a dos factores: la globalización de los mercados
y el desarrollo tecnológico. El primero ha originado una fiera competencia
mundial, con la proliferación de productos innovadores y con ciclos de
vida cortos. La calidad del producto, antes un factor de diferenciación,
es hoy una exigencia; la competencia radica ahora en la disponibilidad del producto
en el lugar y el tiempo preciso. El acceso a nuevas tecnologías de información,
de comunicación y de transporte permiten el desarrollo de métodos
y herramientas más eficientes para sincronizar la oferta y la demanda,
coordinando las actividades de proveedores, productores y distribuidores
Las empresas ya no compiten como unidades aisladas y autónomas. La cadena
de suministro es una secuencia de procesos (de productos, información
y dinero) que trascienden los límites de la empresa. La organización
tradicional basada en áreas funcionales (mercadotecnia, producción,
finanzas, ...) con estrategias de operación independientes y medidas
de desempeño e incentivos por áreas fragmenta los procesos y sus
objetivos. Una lata de refresco involucra procesos de al menos 6 empresas de
manufactura con 319 días de proceso total; una interrupción en
el suministro de materiales e información entre cualquiera de ellas tendría
repercusiones importantes en el resto de la cadena. Tradicionalmente la industria
refresquera resuelve el problema adquiriendo más envases de los requeridos
para su ciclo de producción (inventarios altos) o integrándose
verticalmente para producir su propia lata desviando recursos hacia un negocio
que no es el suyo. La integración colaborativa con proveedores, en un
esquema de ganancias compartidas enfocada a generar flujos de valor a lo largo
de la cadena, con medidas de desempeño globales, proporciona una verdadera
ventaja competitiva.
El diseño del producto tiene implicaciones importantes en el costo de
la cadena de suministro. Se dice que el 80% del costo logístico proviene
de la transportación, el almacenamiento y el manejo del inventario del
producto, aspectos totalmente sensibles a sus características físicas.
Dado que una buena parte de este costo se determina desde el diseño,
el proceso de desarrollo de un producto debe involucrar a todas las componentes
de la cadena de suministro en cada una de sus etapas (investigación,
diseño, manufactura y lanzamiento) para asegurar la introducción
rápida y exitosa al mercado, con el menor costo total [6].
¿Sólo el producto? Un envase muy atractivo (objetivo de mercadotecnia)
pero difícil de embalar y estibar, puede generar un costo elevado de
manejo, almacenamiento y transportación.
La sociedad requiere productos amigables con el medio ambiente. Ahora nos ocupamos
de la Green Supply Chain, porque los problemas ambientales están
ligados al desarrollo de nuevos productos y sus procesos de manufactura. El
reciclado y reuso de productos y componentes requiere de una cadena extendida,
con flujos en reversa después de la venta y del consumo, dando lugar
a la Closed Loop Supply Chain.
Con la apertura de los mercados, proveedores, productores, distribuidores y
consumidores se encuentran localizados en diferentes puntos del globo. No es
lo mismo administrar una cadena de suministro local que una global. Las distancias,
los tiempos, las diferencias culturales, los cruces de frontera generan dificultades
adicionales. Es quizás en la Global Supply Chain donde el desarrollo
tecnológico juega su mejor papel; permitiendo comunicaciones en tiempo
real e interconectividad en los sistemas se puede obtener integración
y visibilidad total de la cadena aún en lugares muy distantes y con sistemas
diferentes.
El outsourcing o tercerización (Third Party Logistics: 3PL)
de ciertas actividades como transportación y almacenamiento es otra realidad
que muchas empresas están incorporando en su estrategia, dejando estas
actividades a un tercero especializado para enfocarse en su propio negocio y
reducir costos. El concepto ha evolucionado, ahora un 4PL (Fourth Party Logistics)
ejerce la actividad de planificación y de coordinación del flujo
de información desde proveedores hasta clientes. Diseña la arquitectura
logística y el sistema de información para integrar los procesos
sin ejecutar los flujos físicos, que son confiados al 3PL.
Pero quizás la realidad más visible es el desarrollo acelerado
de las tecnologías de información, cada vez más accesibles
a las empresas independientemente de su tamaño. Cualquier estrategia
encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el nivel
de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar información
confiable y a tiempo [7]. El sistema de información
juega un papel importante en la toma de decisiones, ya que antes de cualquier
cambio (desde una simple mejora de un proceso operativo hasta una reconfiguración
de la cadena de suministro) es preciso hacer un diagnóstico de la situación
actual; pero no hay diagnóstico sin información. Por otra parte,
el flujo de información entre proveedores, productores y clientes es
un factor crítico en el manejo eficiente de la cadena de suministro.
Los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI), la Internet,
los sistemas de identificación de producto por radio frecuencia (RFID)
y en particular el comercio electrónico ciertamente están cambiando
la forma de hacer negocios.
Mitos
Los principales mitos en Supply Chain Management se relacionan con las
soluciones. La "hipocondria empresarial" se manifiesta ante cualquier
síntoma que pueda estar relacionado con un mal manejo de la cadena de
suministro, buscando el remedio que le funcionó al vecino, en lugar de
analizar su propia naturaleza. Empresas del mismo giro comercial no necesariamente
pueden compartir soluciones. Un síntoma similar puede tener un origen
distinto.
Toda empresa está inmersa en alguna cadena de suministro, más
aún, probablemente se encuentre en más de una, como proveedor
o como cliente. El primer paso de todo proyecto de mejora debe ser identificar
la cadena de suministro actual para detectar los procesos "enfermos".
Este diagnóstico precede a la búsqueda de soluciones y debe ser
una tarea interna; nadie conoce mejor los procesos que los directamente involucrados.
Sin embargo se recurre con frecuencia "al especialista" al que le
puede tomar mucho tiempo (que cobra) antes de descubrir lo que es evidente para
la empresa.
Pero el mito más popular es el de la automatización. Automatizar
procesos deficientes solo lleva a hacer lo malo igual de mal pero más
rápido y con menor visibilidad. Por otra parte no existe el software
que resuelve todos los problemas, porque además los problemas no son
los mismos para todos. Ningún software por sí solo pronostica
la demanda y controla el inventario. Se invierte grandes sumas en la adquisición
de sistemas sofisticados adecuando los procesos a los requerimientos del sistema,
cuando el sistema debe adecuarse a los procesos de la empresa.
Un sistema de información requiere ser alimentado con datos precisos
y sin ambigüedad de cada producto y de cada movimiento. Cuando no se dispone
de las cantidades de producto requeridas es una práctica frecuente contactar
al cliente para cambiar la orden, afectando en el sistema la información
de la demanda real y de los niveles de desabasto. La automatización de
los procesos no mejora las prácticas ni los optimiza.
Otro mito frecuente es creer que la solución está únicamente
en la estrategia; cualquier estrategia requiere de una operación eficiente
para lograr los objetivos, la estrategia se define generalmente en los niveles
directivos pero la operación está en mano del personal que sigue
las mismas prácticas a las que está acostumbrado.
Cualquier proyecto enfocado a la cadena de suministro debe tomar en cuenta estas
realidades y desechar los mitos.
Referencias
[1] LaLonde, Bernard (1997), "Supply Chain Management:
Myth or Reality?", Supply Chain Management Review, Spring.
[2] Oliver,R. and Weber, M. (1982), "Supply Chain Management:
logistics catches up with strategy", Outlook, Booz, Allen and Hamilton
Inc. In Logistics. The strategy issues. Christopher, M (ed), London, pp 63-75.
[3] Forrester, J. W. (1958), "Industrial Dynamics: A Major
Breakthrough for Decision Makers", Harvard Business Review, Vol. 38, July-August,
pp.37-66.
[4] Gigola C. "Los Efectos de una mala Sincronización
de la Cadena de Suministro: Bullwhip Effect", Escuela de Negocios,
Año 3,Vol.5. ITAM. 2001.
[5] LaLonde, Bernard (1998), "Supply Chain Evolution by
The Numbers", Supply Chain Management Review, Spring.
[6] Romero S., Gigola C., Romero O. (2004), "Incorporation
of effective engineering design, environmental performance and logistic planning
for products LCM", Proceedings of the 2nd World POM Conference and 15th
Annual POM Conference, Cancún, México.
[7] Simchi-Levi, D.,Kaminsky, P., Simchi-Levi, E., "Designing
and Managing the Supply Chain", Second Edition, McGraw Hill, 2003.
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