Algunos de los resultados más espectaculares en el realineamiento vienen de alterar la química de la cadena de suministro para entregarle mejor los productos al consumidor. Si su compañía toca un producto físico, es parte de la cadena de suministro. La clave para la victoria en la reingeniería de la cadena de suministro es tener una estrategia definitiva y ser capaz de implementar y ejecutar el plan.

Ha habido varios casos en los que, sin la planificación cuidadosa de sistemas, estrategias y procesos de cambio una cadena de suministro ha paralizado a una organización, y en algunos casos la compañía se ha ido a bancarrota. En los casos donde hubo grandes pérdidas debido a las ineficiencias de la cadena de suministro, los precios de las existencias se vieron afectados, y cambió el valor de la compañía en sí. En el presente artículo se verán varias compañías que volvieron a crear sus cadenas de suministro. Algunas tuvieron un gran éxito y algunas grandes fallas, y las razones de esto variaron. Se analizarán las motivaciones, los cambios y los resultados de ambos lados del espectro y se proporcionarán las lecciones aprendidas.

Cambio de las cadenas de suministro y de las compañías

Siemens Corporation

Siemens Corporation tiene una división médica especial que diseña y fabrica equipo médico especial (como máquinas especializadas de rayos X). La erosión de los precios, el alza de los costos de fabricación, y la participación menguante del mercado fueron los principales conductores que afectaron negativamente la rentabilidad de la división. Para aumentar las ganancias dentro de la división, Siemens investigó y reinventó su cadena de suministro. Con esta reinvención vinieron varios procesos nuevos y cambios importantes en la forma de conducir el negocio. Algunos de los cambios operacionales más importantes incluyeron cortar dos capas de la gestión media, cambiar a estructuras de equipo dentro de la organización y alinear incentivos con el éxito de la cadena de suministro. Además, a los empleados se les dio más responsabilidad y control de diseño y creatividad; se eliminó el espacio intermediario de almacén; se adoptaron técnicas justo a tiempo (JIT), y se cambiaron los métodos de transporte.

Estos cambios fueron directamente responsables del giro completo de la división. También hubo algunas ganancias sustanciales: Mejoró el plazo de veintidós semanas a dos semanas; hubo un 76 por ciento de reducción en el tiempo de ensamble, un 50 por ciento de reducción en el espacio de fábricas, los costos de mantenimiento del inventario disminuyeron un 40 pro ciento, y hubo una disminución del 30 por ciento en los costos totales. La producción de unidades producidas al año también se duplicó sin incrementar la cuenta principal.

Siemens cambió la forma en la que hacía negocios al adoptar las técnicas de kaizen y la gestión de la calidad total. Este es un brillante ejemplo de cómo el cambiar las metodologías de la cadena de suministro puede influir el resultado neto e incrementar el valor de la compañía.

Gillette

Otras organizaciones de igual manera han intentado volver a crear su cadena de suministro para poder obtener valor accionista. Aunque no existe un modelo comercial correcto o incorrecto para una industria en particular, una organización debe evaluar qué es mejor para su situación y ambiente en particular. Otra compañía que estaba perdiendo la participación en el mercado debido al aumento en los costos fue Gillette Corporation. Gillette, una compañía de bienes empaquetados de consumo (CPG) de $9 mil millones de dólares, tomó la iniciativa y retó la forma en que hacía negocios para maximizar las eficiencias dentro de toda su cadena de suministro.

Antes, todos los grupos dentro de la organización se habían fragmentado, y varios operaban como entidades separadas dentro de la misma corporación. Esto provocó resultados imprecisos, desde la compra de materias primas, en el resto de la cadena, hasta la entrega de bienes terminados.

La principal estrategia de Gillette fue crear un grupo operativo que combinara la compra, el empaquetado, la logística, y la gestión de materiales y el envío con total autoridad para volver a trabajar la cadena de suministro. Este nuevo grupo analizó cada operación y consolidó la posición de la tarea en relación a los procesos de la cadena de suministro de la tarea. Con la nueva autonomía y estructura de equipo, Gillette encontró que el esfuerzo colaborativo con respecto a cada tarea pagaba grandes dividendos en mayores eficiencias y reducía las pérdidas.

Durante los siguientes dieciocho meses, Gillette realizó un 30 por ciento de reducción en el inventario dentro de su cadena y una disminución del valor de 40 días de materiales para la fabricación, lo que dio como resultado ahorros de $400 millones de dólares.

Aunque Gillette reconoce que su trabajo todavía no se ha terminado, el esfuerzo hasta ahora le ha ahorrado a la compañía otros $90 millones de dólares sólo en gastos operativos. Esto coloca la pregunta: ¿Cuánto valor puede añadirle una cadena de suministro al resultado neto de una compañía si se hace correctamente? En este caso, donde se lograron ganancias significativas, le ayudó a Gillette a volverse más rentable, y le añadió valor accionista a la compañía al ahorrar más de $490 millones de dólares (USD). Esta ganancia en el valor de la compañía no hubiera sido posible si cada operación no se hubiera reexaminado y llevado a cabo. Gillette también tuvo un apoyo importante de la administración superior, que es un factor de éxito crítico para cualquier proyecto de la gestión de la cadena de suministro (SCM).

Chrysler Corporation

A finales de los años 80, la Chrysler Corporation estaba a punto de la bancarrota, al haber tenido una pérdida de $644 millones de dólares sólo en un trimestre. Sabía que su única oportunidad era reinventarse a sí misma, especialmente a su cadena de suministro. Por consiguiente, adoptó la metodología del esfuerzo de reducción de costos de los proveedores (SCORE), y llevó a cabo cambios operacionales significativos: se formaron equipos de funciones cruzadas, se unió la ingeniería, la compra, la fabricación, la mercadotecnia y las finanzas; se le dio autonomía a los equipos para propósitos de mejoras; los equipos cortaron la base de proveedores a la mitad, y el resto de los proveedores se llevaron a diseño y desarrollaron relaciones a largo plazo. Chrysler también dio el paso de preguntarles a sus proveedores cómo podía ahorrar dinero, proponiéndoles dividir los ahorros con ellos.

Se obtuvieron $1.7 miles de millones de dólares como resultado de la implementación de 5,300 ideas. Además, el costo de desarrollar un nuevo vehículo disminuyó hasta un 40 por ciento, y el tiempo requerido para el proceso de desarrollo se redujo de 234 semanas a 160 semanas. La ganancia por vehículo aumentó de $250 dólares a mediados de los 80 a $2,110 dólares a mediados de los 90, un incremento del 844 por ciento.

A pesar del nuevo éxito de Chrysler, falló en mantener la metodología SCORE. Después de la fusión con Daimler Benz, el programa degeneró rápidamente, se cortaron las relaciones, y a los proveedores se les hizo el mandato de la reducción de precios para evitar las pérdidas masivas. Con las dos filosofías separadas de la cadena de suministro Alemana y de la metodología SCORE de Chrysler, fue casi imposible fusionar las dos cadenas sin volver a hacer la ingeniería una vez más. El momento de Chrysler había pasado. Dentro del mismo marco de trabajo, los fabricantes de autos Japoneses estaban evaluando y mejorando constantemente sus cadenas. Y al hacerlo, mejoraron su ventaja competitiva.

Daimler Chrysler está ahora cerca de completar la fusión con las dos cadenas de suministro, y una filosofía corporativa ha ayudado inmensamente en hacer que esto se lleve a cabo. Desde que ha vuelto a aplicar sus estrategias de la cadena de suministro, está viendo una vez más un regreso cercano a la forma de hacer negocios de la metodología SCORE. Esto demuestra que la diligencia se debe practicar continuamente y ejecutar para poder mantener la paz con la competencia.

Wal-Mart Corporation

En el caso de Wal-Mart Corporation, todavía está ocurriendo un cambio asombroso en la eficiencia de la cadena de suministro. La gigante corporación ha cambiado la forma en la que se ven las cadenas de suministro y en las que se modelan. Un número de componentes comerciales se destinaron al cambio, en especial la colaboración del proveedor, los sistemas de colaboración y el uso de nuevas tecnologías. También se destinó a órdenes frecuentes para la mercancía (similar a un sistema JIT) y la ejecución estricta de políticas de regulaciones y procedimientos para los empleados, los proveedores y los indicadores clave de desempeño (KPIs) que se pueden medir.

Los resultados se demostraron por medio de la formación de RetailLink, un sistema total, desde el intercambio electrónico de datos (EDI) hasta el usuario con resultados que se pueden rastrear. Otros resultados importantes incluyen plazos reducidos, un uso más eficiente de la tecnología (incluyendo códigos de barras, escáneres, identificación por radio frecuencia [RFID], sistemas de puntos de venta [POS], etc.), menores costos de inventario y precios más bajos para el consumidor.

Kmart Corporation

Además del éxito de Wal-Mart, otro gran minorista que intentó estrategias similares y que experimentó resultados diferentes, fue uno de los competidores más grandes de Wal-Mart, Kmart Corporation.

Para finales de los años 90, Kmart luchaba desesperadamente para competir con los bajos precios de Wal-Mart y Target. Sus “artículos” especiales atrajeron a varios clientes, pero con frecuencia encontraban pocos de estos artículos especiales en existencia en la tienda. Para Kmart fue difícil mantener los productos en existencia, y los largos plazos disminuyeron aún más las ventas, incluso con previo aviso. En el 2000, Kmart invirtió $1.4 miles de millones de dólares para comprar, desarrollar e implementar sistemas de tecnología desde las Tecnologías EXE y las tecnologías i2 hasta desmontar su cadena de suministro.

Antes de iniciar con el sistema, Kmart anunció que abandonaba la mayoría del software que había comprado y que tenía una depreciación de $130 millones de dólares. Poco después de esto, anunció que intentaría una vez más con una compra de $600 millones de dólares de Manhattan Associates WMS, para poder librar la presión en su cadena de suministro. Kmart también anunció que cerraría 250 tiendas para recuperar algunos ahorros.

¿Qué salió mal? Kmart falló al definir, ejecutar, aplicar y monitorear y se identificaron ciertos errores subsiguientes. Después admitió que le faltó una clara estrategia acerca de cómo el software de la cadena de suministro podía ayudar a cambiar el negocio. Además, había una falta de compromiso y gestión, y falta de ejecución de los proyectos auxiliares integrados a la cadena de suministro. Por último, la integración no se definió y no se consideraron otros sistemas.

Varias otras cosas contribuyeron a la falla. Kmart se dio cuenta de que la cadena de suministro fue deficiente, pero no supo cómo ejecutar las estrategias para arreglarla. Además falló en reconocer cómo los otros sistemas y procesos afectaron su cadena de suministro. Los sistemas como el de reabastecimiento, gestión de órdenes, mercadotecnia, sistemas de gestión de almacén (WMS) los sistemas de inventario manejado por el vendedor (VMI) para los proveedores extranjeros, EDI, contabilidad y POS cada uno tenía sus propias iniciativas y no se interrelacionaban una con otra.

La figura 1 ilustra un modelo conciente de los precios de cuatro cadenas de suministro separadas para un producto. Los productores representan al fabricante del producto, los distribuidores representan a los revendedores (por lo general los intermediarios) y los minoristas representan la locación del punto de venta, y los clientes representan al usuario final del producto. Una nueva capa de costos se añade a cada fase, desde el productor hasta el consumidor. Los cuadros rojos indican el precio más bajo para el paso dentro de la cadena. Para este modelo, el punto del precio final es lo que le da valor al cliente. Dentro de la cadena de suministro, los costos combinados de todos los cuatro pasos es de $135 en este caso, el precio más bajo para el producto.

Figura 1

Nike

La experiencia de Nike proporciona lecciones adicionales. En febrero del 2001, Nike salió al aire con el sistema de tecnologías i2, y afirmó que el debacle resultante en su cadena les costó $100 millones de dólares en un trimestre. Esto se debió a los problemas de lectura e interpretación de los datos con respecto a dónde se encontraba el producto de Nike (ya sea en tránsito o en las locaciones físicas) cuánto se ordenó, qué órdenes se completaron, cuánto producto tenía, y el costo de dichos productos. Cuando se hizo este anuncio cada compañía culpaba a la otra por el desastre, y la acción de Nike cayó un 20 por ciento ese día (mientras que la de i2 cayó un 22 por ciento).

Esto fue un claro caso donde ambas compañías fallaron en tomar la responsabilidad de sus tareas respectivas, pero esperaban que las tareas se integraran poco a poco. La negligencia fue la causa de este dilema. Tanto Nike como i2 sintieron que sus estrategias se completaron, pero al plan general le faltaba la redundancia del cambio. Aunque el software se configuró casi correctamente, fueron las excepciones y la falta de entrenamiento de ambos lados lo que causó que no fuera suficiente.

Cisco Systems

Cisco Systems tomó una depreciación de $2.2 miles de millones de dólares, la depreciación de inventario más grande en la historia comercial. Había subcontratado la manufactura a diferentes productores de contratos. Mientras tanto, los competidores de Cisco habían colocado ofertas para el mismo hardware, para los mismos contratos. Los resultados fueron que los proveedores vieron cada oferta como una demanda individual, por lo tanto contaron dos y tres veces las mismas ofertas. Cuando no se materializó el negocio, la compañía que originalmente había colocado las ofertas, Cisco, estaba atascado.

No se le puede culpar únicamente a la falla de Cisco de pronosticar y consolidar adecuadamente la demanda, sino más bien fue un error industrial de enormes proporciones. La era del punto com de las compañías tecnológicas creó un frenesí para la mayoría del equipo hardware, con base en la demanda falsa. Los proveedores trabajaron tiempo extra para cubrir las órdenes que nunca se colocaron. Las compañías tecnológicas reducían rápidamente los márgenes. La percepción fue que si no cumplían con los nuevos negocios, eran débiles económicamente. Las ideas sólidas se concibieron por las compañías punto com, pero con la falta del conocimiento del negocio, las fallas fueron inminentes. El problema se construyó en promesas verbales y en opciones de acciones falsas como formas de pago en negocios que nunca se materializaron. La lección aprendida fue que aunque necesite que los nuevos negocios sobrevivan, no debe perder el enfoque en sus operaciones actuales. Cisco falló en mantener su base de clientes existente, y perdió las cuentas más importantes debido a distracciones.

Dell Corporation

Cuando las compañías reinventan su cadena de suministro para alterar la forma en la que hacen negocios, puede tener resultados dramáticos e incluso cambiar toda una industria. Dell Corporation, como varios otros fabricantes en la industria, inventario almacenado y productos ensamblados en masa. Por consiguiente, los clientes tenían pocas opciones y alternativas de configuración en puntos de venta cuando compraban nuevas computadoras.

Pero entonces Dell reinventó la forma en que se vendían las computadoras personales. Originalmente una casa de órdenes por correo, su nuevo acercamiento fue una estrategia de ventas directas de construcción de PCs por orden, y luego enviarlas directamente al cliente. Una nueva estrategia como esta incluía el uso de nuevas tecnologías De hecho, Dell fue una de las pocas compañías en ese momento en comenzar a utilizar el poder de Internet. Dell comenzó vendiendo computadoras en línea en 1996, y cuatro años después generaba volúmenes de ventas de $50 millones de dólares diarios únicamente de las ventas en la Web. En el 2001, Dell se convirtió en el proveedor de computadoras más grande del mundo, y sólo rindió esta posición por poco tiempo después de la fusión de Compaq y HP, alguna vez líderes en el mercado.

Dell no fue el primer proveedor de computadoras en probar este modelo, otros tenían resultados mixtos, y por lo general perdían dinero. Lo que hizo que Dell fuera exitoso fue la forma en que ejecutó su estrategia: Fue implacable al retener el costo y el tiempo de su cadena de suministro. Los proveedores se localizaron cerca de las plantas del ensamble y entregaron un flujo JIT de las partes suministradas. Los monitores se envían directamente del fabricante, y se fusionan en tránsito con los propios envíos de Dell que llegan en cajas propias de Dell.

Debido a que el pronóstico y la planificación están cercanas a una ciencia, Dell disfrutó de la ventaja competitiva de un ciclo negativo efectivo a efectivo. De hecho Dell recolecta el dinero ante de ordenar las partes, que se lleva a cabo con una ventaja de ganancia del 5 por ciento desde el inicio de la producción.

La figura 2 ilustra el modelo de una cadena de suministro convencional en comparación a la cadena de suministro de Dell. Estos son dos pasos eliminados en la cadena de Dell, con eficiencias crecientes.

Figura 2

Este éxito del modelo particular ha transformado la mayoría de la industria del hardware de computadora, con algunos fabricantes adoptando el estilo de operación.

Conclusión

Existen sólo algunas ilustraciones de éxitos importantes y fracasos que ilustran que las compañías se están dando cuenta de que la cadena de suministro puede incrementar el valor de una compañía. Puede contribuir de manera positiva al resultado neto, o en algunos casos extremos incluso puede provocar la bancarrota. En el caso de Wal-Mart, Dell, Siemens y Chrysler, una cadena de suministro eficiente generó precios más bajos para el consumidor, lo cual es un beneficio añadido.

Al dirigir los problemas de la cadena de suministro, las organizaciones deben desarrollar y ejecutar un plan y luego monitorear la cadena de suministro conforme evoluciona. Existen algunos factores críticos de éxito:

• Tener una estrategia bien definida, desde un punto de vista comercial y de sistemas.
• Tener la habilidad de definir, ejecutar, aplicar y monitorear de acuerdo a los requisitos planteados.
• Tratar a la cadena de suministro y a sus funciones como parte de un proceso que se integra con el resto del negocio.
• Entender cómo todos los componentes trabajan de forma conjunta, y cómo el cambio puede afectar las operaciones.
• Involucrar a la administración

Las victorias de la cadena de suministro por lo general se realizan cuando las compañías ven todo el proceso comercial como holístico (desde el punto de vista de la compañía) en lugar de cómo una cadena.